[스크랩] `리더십`관련 책 발췌 모음

리더십 관련 모음

평소에 읽던 리더십 관련 책 가운데 인상 깊은 부분을 발췌해 정리해 보았습니다. (2004 / 최승일)

리더십이란, 집단 또는 조직의 방향을 설정하고, 구성원의 목표 지향적 과업행동을 촉진시키며,

집단의 유지와 문화의 창출에 영향을 미치는 과정(Influence Process)이라고 정의된다.

쉽게 말해 조직 구성원을 잘 이끌고 나감으로써 조직을 발전시켜 나가는 과정이다.

리더십이란,"나도 저렇게 되어야지"에서 출발한다. 조직을 이끄는 리더는

 "나도 저렇게 되어야지"하고 기대할 수 있는 모습을 보여 줘야 한다.

== 이의용 편저 "좋은 리더가 되는 212가지 노하우" 중에서 ==

 

리더십이 미래의 비전을 제시하고 방향을 설정하는 일이라면,

경영관리는 리더가 제시한 비전과 방향에 따라 계획하고 실행하는 일이다.
리더십은 리더의 비전을 구성원들에게 이해시키고 비전과 목표에 헌신하게끔 솔선하는 것이며,

경영관리는 계획을 달성하기 위해서 필요한 사람들을 조직화하고 충원하는 것이다.
리더십은 사람들에게 신념을 확신시키고 동기를 부여하며 열정을 확산시키는 미래지향적인

노력인데 반해서, 경영관리는 통제 및 문제해결을 통해 계획을 달성하려는 노력이다.
존코터 / 하버드대 교수

상사는 어떤 의미에서는 부하직원의 인생을 좌우하는 사람이다.
섣불리 하다가는 부하를 무능한 사람으로 만들 수도 있고, 부하의 인생을 망칠 수도 있다.
자신이 타인의 인생을 좌우하는 중대한 위치에 있다는 것을 겸손한 마음으로 깨달아야 한다.
부하직원을 “어떻게 키울 것이가?”에 앞서,

우선 부하직원을 “어떻게 하면 죽이지 않을 것인가?”부터 생각해야 한다.

== 하타케야마 요시오<부하지도 길라잡이>중에서 ==

 

뛰어난 사원은 잠재력에 의해서 움직인다. 이 잠재력은 훌륭한 인격의 일부분이 되고,

다른 사람들과 차별화하는 근거가 되며, 내가 가진 능력을 헌신하도록 해주고,

 마침내는 햇빛처럼 빛나게 될 것이다.

 사원들을 움직이게 하려면 그들로 하여금 중요한 역할을 하도록 하게 하고,

그들이 빛나도록 기회를 주며, 그 기회를 살릴 수 있도록 지식과 도구를 제공 해야 한다.
김상환<동기를 이끌어 내는 1,001가지 방법>

중간관리자는 일반적으로 과장급 간부를 뜻하는 호칭인데,

우선 이 직책은 중간에 위치해 있는 까닭으로 상에서 하로, 하에서 상으로 연결되는 커뮤니케이션

계통을 활성적으로 이어 주고, 조절하고, 보완하고, 여과하고, 완충시켜 준다는 점에서

조직의 민감한 신경근육 내지는 중추 혈관적 역할을 담당하는 실무 실권자라 할 수 있다.
동시에 중간관리자는 위를 보필하는 싱크탱크 차원의 참모로서 전략적 두뇌와 판단 안목을 가져야

함과 동시에 아래로는 일선 실무진을 진두지휘하는 야전 중대장이기도 하다.
중간관리자를 자동차에 비유할 경우 동력전달장치로서의 트랜스미션에 해당한다고 할 것이다.

엔진(경영 브레인 및 여건)이 아무리 좋아도 운전자(경영주)가 출발 또는 변속,

가속의 결정을 내리고 기어를 넣었을 때 트랜스미션이 부실하여 작동이 제대로 되지 않는다면

액셀레이트가 무슨 소용이며, 핸들이 무슨 소용이겠는가?
소리만 요란하고 부르릉거리기만 하고 바퀴를 굴리지 못하는 운전자라면 동력 발생장치인

엔진인들 무슨 의미가 있으며, 또 자동차 그 자체가 다 무슨 의미를 지니겠는가?

== 이만재/카피라이터 ==

 

관리자와 리더는 이렇게 다르다.

- 관리자는 공포를 심어주고 리더는 신념을 준다.
- 관리자는 '내가'라고 말하고 리더는 '우리'라고 말한다.
- 관리자는 방법을 알고만 있고, 리더는 방법을 가르쳐 준다.
- 관리자는 원망을 낳게 하고 리더는 신바람을 불러일으킨다.
- 관리자는 부하의 잘못을 꾸짖기만 하고, 리더는 부하의 잘못을 고쳐 준다.
- 관리자는 일을 고역스럽게 하고, 리더는 일을 즐겁게 만든다.
- 관리자는 권위에만 의존하고, 리더는 협동에 의존한다.
- 관리자는 부하를 부리려 하고, 리더는 앞장서서 인도한다.
- 관리자는 부하를 맹종자로 만들고, 리더는 순종자로 만든다.
- 관리자는 임무 그대로 경영하고, 리더는 새롭게 혁신한다.
- 관리자는 현상을 유지시키고, 리더는 발전시킨다.
- 관리자는 지배하려 하고, 리더는 신뢰로 이끌어 낸다.
- 관리자는 좁은 시야를 갖고, 리더는 장기적인 전망을 갖는다.
- 관리자는 '언제 어떻게'라고 묻지만, 리더는 '무엇을, 왜'라고 묻는다.
- 관리자는 항상 눈앞의 이익에 관심을 두지만, 리더는 미래의 전망을 내다본다.
- 관리자는 모방하나, 리더는 독창적으로 만들어 낸다.
- 관리자는 현상을 있는 그대로 받아들이나, 리더는 그것에 도전한다.
- 관리자는 군주의 명령에 따른는 고전적인 군인이지만, 리더는 본연의 개체이다.
- 관리자는 일을 바르게 하지만, 리더는 바른일만을 한다.

== 미국 공군사관학교 교재 중 ==

 

왜 권한을 위임해야 하는가?

- 인간은 자율적이고 능동적인 환경에서 더 큰 능력을 발휘한다.
- 담당자 만큼 그 일을 잘하는 방법을 알고 있는 사람은 없다.
- 종업원을 의사결정에 참여시킴으로써 대부분의 문제를 자동적으로 해결할 수 있다.
- 근로시간을 문제 삼기보다 업무의 결과를 중시해야 한다.
- 관리자의 시간과 정력이 절약돼 상위의 일을 할 수 있다.
- 위임 받은 사람의 책임의식과 역량이 자란다.
- 그 조직이 민주적이 되며 골고루 성장한다.
- 일을 많이 하는 것보다는 중요한 일을 하는게 더 중요하다.

== 변진석<이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마> 중 ==

 

지도자와 피지도자는 어떻게 다른가?

- 지도자는 창출하는 경향이 있고, 피지도자는 반응하는 경향이 있다.
- 지도자는 주도권을 갖지만 피지도자는 반응한다.
- 지도자는 인도를 하지만, 피지도자는 듣는다.
- 지도자는 전화기를 들고 연락하지만, 피지도자는 전화기가 울리기를 기다린다.
- 지도자는 계획을 세우는 데 시간을 투자한다.

                 그러나 피지도자는 하루하루 살아가는데 시간을 보낸다.
- 지도자는 문제를 예상하지만, 피지도자는 문제에 반응한다.
- 지도자는 사람들에게 시간을 투자하지만, 피지도자는 사람들과 함께 시간을 보낸다.
- 지도자는 우선 순위에 따라 스케줄을 짜지만, 피지도자는 다른 사람의 요청에 의해서 스케줄을 짠다.

== 맥스웰 ㅡ당신 안에 잠재된 리더십을 키워라> ==

 

경쟁이 치열해지고 환경이 급변하게 변화하고 있는

오늘날의 상황에서는 생산성을 극대화해야만 경쟁에서 살아남을 수 있다.
생산성을 높일 수 있는 유일한 방법은 종업원들이

그들의 일에 몰입하여 자신이 가지고 있는 최대의 능력을 발휘하도록 만드는 것이다.
이를 위한 전략으로 스트레스에 대해 부정적인 시각을 갖고 있는 기업들은 종업원 만족을 중시하는

반면에, 스트레스를 긍정적으로 생각하는 기업들은 종업원의 스트레스를 적극적으로 이용하려고 한다.
거의 대부분의 기업들은 상황에 따라 종업원 만족 경영과 스트레스에 의한 경영을 함께 섞어서 시행하고 있다.
중요한 것은 기업이 종업원들에게 신뢰감을 잃지 말아야 한다는 점이다.
신뢰는 매우 강력한 힘을 발휘한다. 공정한 대우를 받고 있지 못하다고 느끼면

종업원들은 최선을 다하려고 하지 않는다.
신뢰감을 조성하는 가장 좋은 방법은 경영자들이 자신들이 신봉하는

가치에 대한 설명과 목표를 정한 다음 이를 실천에 옮기는 것이다.
이때 명심할 것은 자신이 말한 것을 일관되게 행동으로 옮겨야 한다는 것이다.

== 변지석<이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마> ==

 

강과 바다가 수백 개 산골짜기 물줄기로부터 복종을 받는 이유는그것들이

항상 낮은 곳에 있기 때문이다. 따라서 사람들도 높은 곳에 있기를 바란다면 그들보다

아래에 위치하고, 그들보다 앞서기를 바란다면 그들 뒤에 위치하라.
이와 같이 하여 사람들의 뒤에 있을지라도 무게를 느끼지 않게하며,

그들보다 앞에 있을지라도 그들의 마음을 상하게 하지 않아야 되느니라.

== 노자 ==

 

붉은 물감 한 방울을 감자 속에 주입하면,

물감이 감자의 모든 부분에 스며들어 감자 전체가 붉어진다.
리더가 취하는 행동과 태도들은 마치 물감처럼 부하직원들의 영혼에 스며드는 것이다.

- 리더의 자신감 있는 언행,
- 마음을 움직이는 격려,
- 신바람 나는 분위기,
- 정보의 공유,
- 벽이 없는 의사소통,
- 적성에 맞는 보직 부여,
- 직무능력의 계발,
- 밀도 있는 근무태세와
- 공정한 평가,
- 구태의연한 제도의 과감한 혁신

등이 사원들의 기도 살리고, 나아가 바닥에 떨어진 채산성과 생산성도 올릴 수 있을 것이다.
훌륭한 리더십은 위기의 순간에 빛이 난다.

== 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 ==

 

사람들에게 협력을 얻고 싶다면, 협력해 주었을 경우에 어떤 좋은 점이 있는지를 가르쳐 주라.

== 미국 격언 ==

 

훌륭한 지도자란 해야 할 일을 안심하고 맡길 만큼 유능한 인재를 골라내는 눈이 있고,

또 그들이 일하는 동안 그들에게 참견하지 않을 만큼의 자제력을 가지고 있는 사람이다.

== 시어도어 루즈벨트 ==

 

전투를 마치고 병사들이 잠시 숨을 돌리게 되었다. 다리를 다친 상사가 신음하며 목마름을 호소했다.

마침 위생병이 비상용 수통을 건네주었다. 상사는 수통 꼭지를 입으로 가져갔다.

그 순간 상사는 자신에게 집중된 소대원들의 따가운 눈초리를 느꼈다.

모두들 숨을 헐떡이며 수통을 뚫어지게 바라보고 있었다.
그는 입술이 까칠한 소대장에게 수통을 권했다.

소대장은 부하들을 한번 돌아보고는 수통 꼭지에 입을 대고 물을 한 모금 마셨다.

그리고는 상사에게 수통을 다시 주었다. 수통을 받아든 상사는 물이 조금도 줄지 않은 것을 알았다.

소대장은 마시는 시늉만 한 것이었다.
소대장의 마음을 읽은 상사는 자신도 마시는 시늉만 하고는 다음 병사에게 수통을 넘겨 주었다.

전소대원이 수통을 전달받아 물을 마셨지만, 수통에는 물이 그대로 남아 있었다.

그렇지만 그들은 목마르지 않았다.

== 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 중에서 ==

 

격려는 시간과 에너지를 필요로 한다. 그것은 우연히 생겨나는 것이 아니다.

다른 사람의 삶속에 들어가 그를 세워 주기 위해서는 주의 깊은 민감성과

심사숙고한 행동이 필요하다. 어떻게 우리가 그런 일을 할 것인가?

- 상대방과의 관계가 견고하다는 점을 확신시켜라. 격려는 무엇보다도 사람들에게,

그들에 대해 당신의 헌신은 강하며 결코 끊어질 수 없는 것임을 확신시키는 행동이다.

우리는 서로의 관계가 확고한 기반위에 있으며 한순간의 실패나 실망 때문에

무너지지 않을 것이라는 신호를 지속적으로 보내야 한다.

- 과거의 공적을 인정해 주라. 가끔 과거의 공적을 되돌아보며 칭찬하는 것도 격려하는 일이다.
- 현재의 성장한 모습을 인정해 주라.

    우리는 현재 어떤 사람에게서 보고 있는 질적 성장과 모습을 인정해 줄 필요가 있다.

- 장래에 대한 잠재력을 일깨우라. 우리는 사람들이 우리를 실망시키고 있다고 여겨지는 순간에도

   그들에게서 최대의 가능성과 잠재력을 발견할 수 있을까?

격려는 한 사람이 다른 사람에게 줄 수 있는 가장 귀중한 선물 가운데 하나다.

신중하게 더 많은 격려를 나눠 주자.

== 고든 맥도널드<격려와 책망> 중에서 ==

 

리더는 다음과 같은 열두가지를 명심해 두어야 한다.

- 리더는 시간을 활용할 줄 안다. 지위가 높을수록 남에게 시간을 빼앗긴다.

- 리더는 환상을 좇아가지 않는다. 현실을 변화시키기 위해 적극적인 활동을 해야 한다.

- 리더는 외부 세계에 초점을 맞춘다. 지위가 올라갈수록 내부문제에 치중하게 된다.

   그러나 내부에서는 아무런 성과도 찾을 수 없다.

- 리더는 자원을 집중하여 활용한다. 힘의 분산은 아무런 성과나 결과를 기대할 수 없다.

- 리더는 강점을 기준으로 잡는다. 대개의 조직과 개인은 약점을 중심으로 하는 경향이 있다.

- 리더는 의사 소통을 위해 많은 시간을 할애해야 한다.

- 리더는 자기 계발은 소홀히 하지 않으며 부하의 육성에도 최선을 다할 줄 알아야 한다.

- 리더는 가장 중요한 문제부터 하나씩 해결해 나간다.

- 리더는 과거의 성공 경험을 고집하지 않는다. 잘못된 것은 폐기 할 줄 안다.

- 리더는 동기부여를 통해 구성원 스스로 성과를 내도록 한다. 옛 패러다임을 깰 줄
안다.

- 리더는 정보화 사회방식에 대한 통찰력을 가져야 한다. 옛 패러다임을 깰 줄 안다

-리더는 팀워크에 초점을 맞춘다. 그리고 상황에 따라 팀의 모습을 바꿀 줄 안다.

"나는 이번에 부임한 상사에 의해 사람이 바뀌어졌습니다. 인생이 밝아졌습니다.

하는 일이 이처럼 재미가 있다는 것은 지금까지 한번도 생각해 보지 못했습니다.

지금은 최고의 충족을 느끼고 있습니다. 이것이 인생인가 하는 마음이 듭니다."
그 사람의 상사가 되었다는 것은 그사람이 살아가는 인생의 일부를 맡았다는 것이다.

부하가 후회 없는 인생을 보낼 수 있느냐 없느냐는 상사의 인도하는 방법에 따라 달라지는 것이 아닐까?
그렇게 판단하면 진지하게 생각하지 않을 수 없다. 대단히 중요한 역할을 담당하고 있는 것이니까.

== 우치케 고지<간부가 변하지 않으면 회사는 망한다.> 중에서 ==

 

세상은 이런 지도자를 요구한다

- 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자.

- 비난은 자기에게, 칭찬은 다른사람에게 돌리는 지도자.

- 사람들을 인도하기 이전에 자기 자신을 바르게 인도할 수 있는 지도자.

- 늘 엇비슷한 해답이 아닌 최상의 해답을 찾아내는 지도자.

- 자기 자신보다 자신의 조직과 사람들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자.

- 자기 유익보다 다른 사람들의 유익을 위해 희생하는 지도자.

- 자신을 다루는데는 머리를, 다른 사람을 움직이는 데는 가슴을 사용하는 지도자.

- 바른 길을 알고, 그 길을 가며, 그 길을 열어 보여 줄 수 있는 지도자.

- 사람들을 위협하거나 교묘하게 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고 가슴에 동기를 심어주는 지도자.

- 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며,

    그들의 문제를 해결해 나가기 위해 하나님 앞에 나아가는 지도자.

- 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 여기는 지도자.

- 여론의 물결을 따라 가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자.

- 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자.

- 특별한 책임을 수행해야 하는 경우 외에는 자신을 다른 사람위에 두지않는 겸손한 지도자.

- 큰일뿐 아니라 작은일에도 정직한 지도자.

- 먼저 자신을 다스림으로써 다른 사람들에게 다스림을 받지 않는 지도자.

- 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자.

- 유행에 상관없이 언제나 올바른 방향을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자.

== 맥스웰<당신 안에 잠재된 리더십을 키워라> 중에서 ==

 

기업경영이란 축구경기와 비슷한 것 같다.
축구경기에서는 객관적인 전력에 못지않게 전략이 중요하고,
전략에 못지않게 선수 개개인의 정신력과 사기가 큰 변수가 된다.
감량경영의 여파로 사원들의 표정이 어둡고 어깨가 축 처져 있다.

이러한 때, 조직의 리더들은 명확한 목표와 전략을 제시하고,

부하들을 다독거리며 조직을 강력하게 이끌어 갈 책임이 있다.
< 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 중에서 >

리더십은 함께 희망을 이야기하는 것이다. 그 희망이라는 말속에

'한번밖에 없는 소중한 인생을 어떻게 해야 보람 있는 삶으로 만들 수 있는가'

하는 꿈이 포함되어 있다. 리더는 이 중요한 인생을 어떻게 해야 뜻깊게 보낼 수 있느냐에

대해 부하와 진지하게 이야기를 나눌 수 있는 기회를 만들 줄 알아야 한다.
리더의 열의로 향상심에 점화를 해서 작은 불꽃이 되고,그것들이 모이게 되면

뜨겁게 불타오르는 열기에 찬 직장이 된다. 열기에 찬 직장이란 전원이 의욕에 차 있는

직장으로 큰일을 할 수가 있고 큰 성과를 올릴 수가 있다.
+ 마크를 45도 기울이면 x가 된다. 상승효과란 곱셈효과를 가리키는 것이니까.

의욕이 결핍되어 있는 단순한 협력관계에서는 5의 능력을 가진 사람이 3명 있을 경우에 5+5+5=15 밖에

 되지 않지만 상승효과가 발생하게 되면 5x5x5=125가 되기 때문에 획기적인 성과를 올릴 수 있다.
반대로 리더의 열의가 식으면 부하들의 마음의 온도도 즉시 식기 시작한다.
그 영향력은 매우 강해서 부하들 사이에 민감하게 파급된다.

그러므로 리더의 열의가 진짜가 아니면 부하들의 열기도 오래 지속되지 않는다.

리더는 매일 정진을 게을리 하지 말고 자기의 마음에 불을 붙여야 한다.

== 가마다 마사루<리더가 되는 33가지 철칙>중에서 ==

 

왜 권한을 위임해야 하는가?

- 인간은 자율적이고 능동적인 환경에서 더 큰 능력을 발휘한다.
- 담당자만큼 그 일을 잘하는 방법을 알고 있는 사람은 없다.
- 종업원을 의사결정에 참여시킴으로써 대부분의 문제를 자동적으로 해결 할 수 있다.
- 근로시간을 문제삼기보다 업무의 결과를 중시해야 한다.
- 관리자의 시간과 정력이 절약돼 상위의 일을 할 수 있다.
- 위임받은 사람의 책임의식과 역량이 자란다.
- 그 조직이 민주적이 되며 골고루 성장한다.
- 일을 많이 하는 것보다 중요한 일을 하는 게 더 중요하다.

== 변지석 <이럴 수도 저럴 수도 없는 경영의 딜레마> 중에서 ==

 

미래를 설계하는 작업의 목적은 내일 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이 아니라,

미래로 가기 위해서는 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하는 것이다.

== 피터 F.드러커 ==

 

부하직원은 상사의 부속물이 아니다. 중요한 것은 부하직원 한 사람 한 사람에게 깊이 있는 사고방식을

 심어 주고 무슨 일이든 용기 있게 도전할 수 있는 능력을 키워 주는 것이다. 부하직원에게 더 이상

가르쳐 줄 것이 없다고 생각되면, 다른 사람 밑에서 배울 수 있는 기회를 줘야 한다.

부하직원을 키우는 것은 회사의 공동의 과제다.

== 하타케야마 요시오<부하지도 길라잡이>중에서 ==

 

리더십을 어떤방향으로 회복해 나갈 것인가?

첫째, 리더의 중요한 사명은 명확한 비전의 제시에 있다.

리더십은 그 조직을 어디로 이끌어갈 것인가를 조직원들에게 명확히 제시해 주는 데서 시작된다.

물론 그 목표는 조직원들의 컨센서스(합의)과정을 거쳐서 결정되는 게 효과적이다.
리더는 조직원들의 다양한 역량을 목표를 향해 효과적으로 결집하고

전략화 하는 기술을 갖고 있어야 한다. 그러한 과정이 바로 리더십이다.

둘째, 리더십에는 사람 중심, 일 중심의 스타일이 있다. 일 중심의 리더십은 사람 중심으로

변화되어야 한다. 또 전제적 리더십이나 자유방임적 리더십도 민주적 리더십으로 변화되어야 한다.

셋째, 리더는 윤리적으로 솔선수범해야 한다. 리더의 도덕성이 조직원들보다

높은 수준일 때 리더십이 확보된다. 정직성과 진실성만한 리더십은 없다.

넷째, 조직원들을 통치하기보다는 섬겨야 한다. 부하 길들이기를 리더십으로 착각해서는 안 된다.

조직을 자신의 소유물로 여기고, 조직원들을 섬기기보다는 통치하려는 리더십은 이미 죽은 것이다.

이러한 전제형 리더십은 겉으로는 매우 강해 보이지만, 사실상 리더십이 부족해서 생겨난

궁여지책이다. 즉, 독재를 하고 있는 리더들이 있다면,

그의 리더십은 이미 약화되어 있음을 의미한다.

== "좋은 리더가 되는 212가지 노하우"중 ==

 

가장 인기 없는 상사는 부하의 공을 가로채는 사람이다.

가장 인기 있는 상사는 부하가 성장하도록 동기를 부여해 주고 능력을 계발해 주는 사람이다.

혼자 앞장서서 조직을 이끌어 가는 솔선수범형 리더의 시대는 갔다.

조직원 스스로가 신바람이 나서 일하게 동기를 부여해 주는 리더가 각광받는 시대다.
< 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 중에서 >

리더는 부하의 능력을 함양시키며 자기는 더 큰 목표에 도전하는 것이 중요하다.

그렇기 때문에 새로운 직무를 맡은 후 3년 이내에 세 사람 이상의 부하를 자기보다 더 유능하게

길러내지 못하면 유능한 리더로서의 자격이 없다는 말이 있다.
인간은 자기 자신이 스스로의 능력을 깨달을 때 가장 크게 변한다고 한다.

그렇기 때문에 리더는 부하의 업무능력이 기대 수준 이하라고 판단되면,

그원인을 밝혀 지도해 줄 수 있는 마음의 여유를 가져야 한다.
무조건적인 지시 통제는 오히려 부하들을 방어적이고 회피적인 행동으로 몰아붙이게 된다.

스스로 자기 자신을 반성하게 하고 평가하게 할 수 있는 리더의 역할은

조언자인 동시에 지도자인 것이다.

== 박내희(서강대 교수) ==

 

리더는 왜 위임에 실패하는가? 존W.존스는 그 이유를 다음과 같이 분석하고 있다.

- 자기 중심주의 때문이다.
"내가 모든 면에서 훨씬 더 잘할 수 있으니까."라는 자기 중심의 신념이 위임을 막는다.

- 불안감 때문이다.
"그 사람이 나보다 더 잘하면 어떡하나?" 하는 불안감이 위임을 보류시키곤 한다.

- 공포심 때문이다.
"그 사람에게 맡겼다가 자칫 그 일을 망치면 어떡하나?" 라는 우려가 위임을 포기하게 한다.

특히 상대의 능력이 못 미더울 때 그렇다.

- 과잉통제 때문이다.
"이 일만은 그에게 기회를 줘선 안 돼. 내가 꼭 해야 돼" 라는 막연한 통제의식이 위임을 보류시킨다.

- 완벽주의 때문이다.
"내가 해야만 완벽한 결과가 나오지" 라는 성과에 대한 지나친 기대가 위임을 막는다.

- 효율에 대한 걱정 때문이다.
"내가 이 일을 직접 하면 한 시간이면 되는데, 다른 사람이 하면 네 시간은 걸릴 테니,

차라리 내가 해치우는 게 낫지..." 라는 생각이 일을 남에게 맡기지 못하게 한다.

- 두려움 때문이다.
"내가 직접 계획을 세워야 일이 실패하지 않아." 실패가 두려워 일을 남에게 못 맡기는 것이다.

- 심리적 위안 추구 때문이다.
"차라리 내가 일을 처리하는 게 마음이 놓이고 편해." 자신의 마음이 불편해질까 봐 위임은 생각하지도 않는다.

"그 사람은 안돼!"라든가, "그 사람은 구제불능이야"라는 생각으로 상대를 나무라기만 한다면

상대는 결코 변할 수 없다.인간의 잠재력은 무궁무진하다. 누구에게나 발전할 가능성은 있다.

좀 '불안하게' 여겨지는 사람도 기회만 주어지면 크게 능력을 발휘할 수 있다.
상대를 변화시키려면 우선 상대를 믿어야 한다. '구제불능'이라고 단정지어 버리면 상대는 문을 닫고

자신만의 세계를 고집한다. 결국 악순환이 거듭되는 것이다.

'구제불능'이라고 여기는 상대를 정말로 '구제불능'의 지경으로 몰아간다.

무조건 상대방만 나무라서는 안 된다. 원인은 당신에게도 있다.

== 하타케야마 요시오<부하지도 길라잡이>중에서 ==

 

리더들은 정보와 그것에 걸맞은 후속된 권한을 공유해야 한다.

그렇게 함으로써 리더들은 사람들에게 권한과 능력을 부여하여,

그들로 하여금 개인 수준에서 뿐 아니라 범세계적인 수준에서 목표를 달성하는 방법으로

올바른 일을 수행할 수 있다. 권한을 부여하는 것은 한 사람이 가진 재능에

지레장치를 하여 지렛대 효과를 창출하는 것이다.

== 로리 베스 존스<예수의 오메가 리더십> 중에서 ==

 

대단한 지식도 없고 일도 돋보이지 않으며 판단력과 능력도 부족한데도 경영자에게 주목받는 사람이 있다.

그러나 품성이 고결치 않은 사람은 아무리 지식이 높고 재기 넘치는 사람일지라도 조직에 영향을 미친다.

이런 사람은 기업에서도 가장 귀중한 인적자원을 망치고 그 정신을 파손시키고 결국은 업적을 저하시키고 만다.
경영자는 성품보다 두뇌가 더 중요하다고 생각하는 사람을 관리자로 임명해서는 안 된다.

또 자신의 일에 높은 표준을 정하지 않는 사람을 경영층에 임명해서도 안 된다.

그것은 일이나 경영자의 능력을 경시하는 풍조의 원인이 되기 때문이다.
경영자가 하지 않으면 안 되는 일은 배울 수 있다. 그러나 경영자가 배울 수는 없으나 아무래도

스스로 몸에 익혀 두지 않으면 안 될 자질이 하나 있다.

그것은 천재적인 재능이 아니라 실로 그사람의 품성인 것이다.

== 피터F.드러커 ==

 

리더란 따르는 사람이 많은 지도자이기 때문에 인격적으로나

 업무 관련 지식, 정보, 기술면에서 부하들보다 앞서 있어야 한다.
따라서 리더는 끊임없이 공부하는 학습인이 되어야 하고 정보인,

지식인, 기술인, 문화인이 되도록 노력해야 할것이다.

== 김동기<신 직장인>중에서 ==

 

나는 간단명료하게 의사소통을 한다.
나의 긍정의 표현은 '예'이다.
그리고 부정은 '아니다'이다.
나는 그 두단어만으로도 의사소통에
아무런 문제가 없으며, 그 두 단어만을 사용한다.
나의 명료함은 나의 힘이다.

== 로리 베스 존스<최고경영자 예수>중에서 ==

 

서강대 박내희 교수는 다음과 같은 경영자 리더십 10계명을 발표하고,

 해당되는 임원은 승진 후보자 명단에서 배제해야 한다고 했다.

- 업적상의 문제 발생
이윤창출 부진, 문제해결 능력 부족으로 인해 업적에 문제를 발생시키는 경우로서

문제점 은폐 및 책임전가 등이 이에 속한다.

- 타인에 대한 민감성 부족
타인에게 가시 돋친 말이나 행동을 하거나 협박을 주로 하는 경우, 하위자를 괴롭히는 경우 등이다.

- 냉정하고 무관심하고 오만한 성격
두뇌가 명석하기는 하나 매우 오만하여 다른 사람들에게 수치심을 유발시키는 스타일로,

사람을 바보로 만들기 좋아하고 자신만큼 똑똑하지 않으면 완전히 무시한다.

- 신의 배반
다른사람의 뒤통수를 치거나 약속을 지키지 않는 스타일로 조직에 재앙을 초래한다.

- 권한위임 또는 팀 구축 능력 부족
관리자는 일정 시점에 도달하면 모든 일을 자신이 하기보다 다른사람들이 한 일을 관장해야 하는데도 그렇지 못하여 권한 위임을 하지 않거나 팀 단위로 일하게 하는데 실패하는 경우다.

- 출세에만 집착
현 직책을 충실히 수행하기보다는 승진에만 혈안이 돼 부하들을 사정 없이 짓밟고

상사에게 잘 보이기 위해 대부분의 시간을 보낸다.

- 부하직원 선택 실패
부하직원과의 관계는 원만하지만 안목이 좁고 훗날 실패하는 부하직원들을 고르는 경우가 이에 해당된다.

- 전략적 사고능력 부족
세부사항에 집착, 숲을 보지 못하는 스타일로 실행에는 능하나 계획 입안 능력이 부족한 경우다.

- 상사 적응능력 부족
성공적인 관리자는 상사와 의견 대립시 사실을 근거로 논쟁하며 의견 상충을 개인적 갈등으로까지 몰고 가지 않는다.

- 한 사람의 후원자에게만 의존
자신을 후원해 주는 상사에게만 극도로 의존하는 경우 그의 신변에 이상이 발생하면 자신의 운명도 그것에 의해 좌우된다.

피터드러커는, 능률이란 업무를 제대로 하는 것을 말하지만,

효과란 제대로 된 업무를 하는 것이라고 했다. 능률의 권한은 다른 사람에게 위임할 수 있지만,

효과의 문제라면 지도자가 직접 맡아야만 한다.

== 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 ==

 

어떤 여공이 식당에 대한 고충을 담당 부서 리더에게 이야기 했더니 리더는 조용히 듣기만 했다.

 며칠 후 그 여공을 복도에서 마주치게 되었다. 그녀는 덕분에 식당이 완전히 바뀌었다고 인사를 했다.

 그는 어찌 된 일인가 해서 식당에 알아봤다. 식당의 담당자는 지금까지와 달라진 게 하나도 없다고 했다.

그녀의 불평을 들은 후 리더는 미처 어떤 조치도 취하지 못했던 것이다.

결국 그녀의 기분이 바뀌어 식당이 바뀐 것처럼 느껴졌던 것이다.
고민은 타인에게 이야기하는 것에 의해 반감되고,

기쁨은 타인에게 이야기하는 것에 의해 두 배로 증가한다는 말이 맞다.
인간 심리의 70퍼센트는 감정이고 30퍼센트가 이성이라고 한다.

논리적으로 이성에 호소하는 것보다는

고민을 확실하게 들어 주는 쪽이 훨씬 더 좋은 효과를 부른다는 것을 리더는 잘 알아 두어야 한다.

== 가마다 마사루 <리더가 되는 33가지 철칙> ==

 

부하들은 무엇을 원하는가?

- "내말에 귀기울이고 나를 이해해 달라." 종업원들의 노력이 가치 있다는 것을 인정해 달라는 것이다.

- "나와 의견이 다르더라도 내가 틀렸다고 지적하지 말아 달라."

사람 자체를 불신하지 말아 달라는 말이다.

- "내가 가지고 있는 우수성을 인정해 달라." 개인의 우수성이란 그의 능력, 경험, 재능의 복합체다.

개인이 가지고 있는 우수성을 충분히 활용하면 경쟁 우위를 창출하는데 도움이 된다.

- "내 의도가 좋았다는 점을 고려해 달라." 좋은 의도를 인정해 주면, 초기에는 실수가 있을지라도

나중에 혁신적인 결과를 기대 할수 있다.

- "나에게 진실을 분명히 말해 달라." 구체적이고 사실에 입각한 피드백은 배움의 기회를 제공한다.

== H.브레이시 & W.스미스 ==

 

부하들로 하여금 자신을 스스로 리드할 수 있도록 하는 리더를 슈퍼리더라 한다.

부하들로 하여금 스스로 알아서 일을 하도록 변화시키는 리더가 슈퍼리더다.
슈퍼 리더십은 부하의 능력을 개발하는 데 초점을 두고 있다.

부하의 잠재능력을 최대한 발휘할 수 있도록 자극을 주고, 스스로 모범을 보이며,

궁극적으로 관리가 필요 없는 수준까지 조직의 힘을 키우는 것이 슈퍼 리더십이다.

== "좋은 리더가 되는 212가지 노하우" 중에서 ==

 

강한 리더십이 항상 옳은 것은 아니다.

리더십의 강도보다 중요한 것은 과연 그것이 바른 리더십인가,

조직을 이끌어 가는 방향이 확실하냐다.

== 좋은 리더가 되는 212가지 노하우 ==

 

그는 사원을 인간으로 취급하지 않았다.

사원이란 사업을 위한 수단, 말하자면 소모품이라고 생각해 왔다.

그래서 교육 투자 등을 하지 않았다.

사원은 쓸데없는 것을 생각하지 말고 열심히 일만 하면 된다는 사고였다.

그러나 이렇게 해서는 인간이 본래 가지고 있는 진짜 힘은 나오지 않는다.
나는 직장이 인생의 장이라고 생각한다. 업무는 인생 그 자체여야 한다.

 사원이 하는 업무를 인생이라고 느끼도록 하기 위해서는 교육을 통해 힘을 길러 줘야 한다.

그리고 그렇게 길러진 힘을 통해 무엇엔가로 도전해 나가도록 장을 설정해 줘야 한다.

== 호리바 마사오<싫으면 관둬라>중에서 ==

 

조직행동 및 리더십 학자들이 제시하는 좋은 상관 되기 7개 새 원칙을 요약해 본다.

- 부하를 인간으로 사랑하라. 기계같이 다루지 말라.

- 부하와 대화하라. 명령하는 것은 협동의 걸림돌이다. 대화는 듣는 것부터 먼저 해라.

- 부하에게 믿음을 심어 줘라. 회사가 성공한다는 믿음,

회사가 잘돼야 내가 잘된다는 믿음, 회사가 보람 있는 일을 하고 있다는 믿음이다.

- 일이 재미있도록 만들어 줘라. 자기가 무슨 일을 할 것인가,

어떻게 언제까지 해낼 것인가에 대해 스스로 결정하게 해야 일이 재미있다.

- 부하의 선배 지도자가 되라.

- 자신부터 성숙한 어른이 돼라. 부하의 발전을 도와주고 모범을 보여라.

- 돈으로 부하를 사려고 하지 말라. 부하에게 보상하는 방법은 금전 말고도

다른 수단이 1천 가지나 있다는 것을 명심하라.

== 문원택(미국 기업가정신 연구소장) ==

 

이면우 교수는 최악의 리더십을 이렇게 꼽는다.

첫째, 리더가 그 분야에 무식한 경우다. 이런 사람이 책임자가 되면,

전문지식을 쌓을 때까지 모든 일은 보류될 수밖에 없다.

둘째, 리더가 무식한 데다 소신이 있는 경우다.
식견이 부족한 사람이 소신을 갖는 것처럼 위험한 일은 없다.

무식하지만 다행히 소신이라도 없다면 주위에 물어 보거나 공부라도 할 것이다.

그런데 무식하면서 소신만 있는 사람은 일을 하는 과정에서 모르는 일만 생기면

그의 '소신'을 들고 나온다. "누가 뭐라 해도 나는 이렇게 하겠다. 나는 비장하다."

셋째, 리더가 무식한 데다가 부지런한 경우다.
무식한 사람이 부지런하면 갈 곳 안 갈 곳 안 가리고 쫓아다니며,

건들릴 것 안 건드릴 것 다 건드리며 사고를 저지른다.

== 이면우<신사고 이론 20>중에서 ==

 

나는 남을 섬긴다. 왜냐 하면 섬김은 하나의 고리(circle)와 같아서

내가 남을 섬기게 되면 나도 또한 섬김을 받기 때문이다.
나는 사람들과 함께 일하는 것이 나의 가장 큰 즐거움이며, 가장 큰 선물이며,

가장 위대한 성취라고 생각한다. 나는 남들을 하나님께서 나에게 주신 선물로 본다.

== 로리 베스 존스 ==

출처 : ╂예수가좋다오

글쓴이 : (일맥) 원글보기

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